下屬太笨?可能是老板方法不對
發布日期:2015-11-13  來源:哈佛商業評論  瀏覽次數:6300
  你是否曾嘗試改變一個人的工作表現,結果常常不盡人意。你所做的努力往往事與愿違:破壞關系,影響工作,或導致對方毫不妥協。

  我們對559名領導的2852名直接下屬進行了調研,讓他們對上司的49種行為打分,以評估領導者變革效果——尤其是上司影響員工向組織期望的方向前進的能力。我們分析那些在領導變革能力的評分上排名最高與最低的領導者,對比了他們的行為。

  某些行為對改變他人毫無用處,比如以下兩種行為收效甚微:

  •做個老好人。

  對不起,在改變他人的游戲中,老好人得分墊底。如果改變他人所需的僅是與其保持一個溫暖、積極的關系,那么事情就會容易很多。然而事實并非如此。

  •嘮叨

  不停地下達命令,給出建議和勸告。對于大多數人而言,都會覺得這種行為極度討厭。這樣做只會惹惱他們而不是改變他們(很多人起初都會傾向于采取這種方式,盡管它鮮有成效)。

  推動改變是一種非凡的能力,我們分析了與這種能力相關的行為,發現下面的七種行為真的能幫助他人做出改變:

  激勵他人

  大多數人在激勵他人轉變時會選擇兩種方法,我們將它們籠統概括為“推”與“拉”。有些人會直覺地鞭策他人。直接強制性告誡他們需要做出改變,不厭其煩地督促他們,有時甚至會警告他們拒絕改變的后果。這種督促改變的方式是典型的“在背后推你”(我們在上文中提示過,這種經典的“推”力并不奏效)。

  “拉”可以替代“推”。我們可以用各種各樣的方式來拉動一個人。比如,與那個人一起制定一個宏偉目標,探索達到目標的不同渠道,并尋求向前推進的最好的辦法。當你識別出他人想取得的目標,并且將它與你想促成的改變間建立起聯系時,這種手段最有成效。

  能激勵他人的領導明白與同事建立情感聯系的重要性。他們想要激發員工的對改變的渴望而不是畏懼。在很多工作情景下,另一種有效手段是:與員工建立有力理性的聯系,并由此向他解釋為什么想讓他作出改變。

  認識問題

  很多管理提議都關注如何讓員工提高解決問題的能力。但是在此之前還有更重要的一步,即識別問題的能力:看清需要變革的局面,并提前預知潛在的陷阱。

  比如在我合作過的一家公司,經常能聽到員工危機處理能力被傳送表揚——在臨危之際拯救某個項目,或把一個被延誤的產品及時地交付到客戶手中。一位新任高管認識到這個模式是個嚴重的問題。她沒有把這種現象視為勤勞工作的跡象,而是準確地看出這是工作流程問題的征兆。

  明確目標

  一個農民如果想要翻耕出筆直的犁溝,他會選定一個遠方的參照點,然后不斷地對準那個方向前進。當每個人的眼睛都看向同一個目標時,提倡變革的效果最好。因此,當你提出改變時,如果一開始就闡明這種改變的戰略性意義,那此后的討論會更富有成效。

  樹立標準

  要做出成功的改變,領導者往往需要挑戰標準做法,想辦法與陳規舊矩周旋,甚至要挑戰那些被奉若神明的制度。擅長推動改變的領導者甚至敢于挑戰那些看似不可動搖的規則。

  取得信任

  這不僅能真正地提高你的判斷力,還能改善他人對你的決策的看法。一個優秀的領導者在制定決策前,會先從多個來源收集數據,并征求那些可能會有不同看法的人的意見。他們能夠意識到,詢問他人的意見是對自己自信和力量的佐證,而并不象征著軟弱。如果一個領導者所作的決策能獲得下屬信任,那他改變公司的能力也會節節上升。相反,如果別人都不信任你的判斷,那他們會很不情愿做出你想要的改變。

  擁有勇氣

  亞里士多德說:“在這個世上,如果你沒有勇氣將一事無成。勇氣是僅次于榮譽的最偉大的品質。”誠然,身為領導者,在制定計劃、招聘新員工、改進工作流程、追求新的產品創意、執行整頓、發表演講、傳達不良反饋或者投資新設備時都需要勇氣。

  我們有時會聽到人們抱怨:“噢,這樣做我很不舒服。”但根據我們的觀察,領導者應做的很多事情,尤其在引領變革上,都要求忍耐不適感。

  重視改變

  牛頓熱力學定律中的一條是:靜止的物體會保持靜止。慢下來,停滯住,保持不動,這并不需要努力,自然而然就發生了。很多為改變做出的努力之所以失敗,是因為它們沒有被視為當務之急。想要變革成功,你應該清除掉與之競爭的優先事項,并專注于引領變革。能做到這點的領導者每天都會專注于改變,仔細地追蹤進程并鼓勵他人。

  成為一個能夠促成改變的人將會對你生活的各個方面都帶來好處,無論在家里,還是在公司,當然也會幫助你改變自己。
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